Dziri MALAK: Analyse Approfondie des Impacts de l’E-Banking sur la Gestion de la Relation Client

Dziri MALAK: Doctorante à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales à oujda Laboratoire des Sciences Juridiques et Sociales (Droit privé)

Analyse Approfondie des Impacts de l’E-Banking sur la Gestion de la Relation Client : Évolution et Enjeux dans le Secteur Bancaire

Résumé :

“Analyse Approfondie des Impacts de l’E-Banking sur la Gestion de la Relation Client : Évolution et Enjeux dans le Secteur Bancaire” explore les conséquences majeures de l’avènement de l’E-Banking sur la manière dont les banques gèrent leurs relations avec les clients. La révolution numérique dans le secteur bancaire a remodelé la dynamique traditionnelle de la relation client-banque.

Dans cet article, nous examinons comment les canaux numériques, notamment les applications mobiles, les plateformes en ligne et les chatbots, ont transformé la façon dont les clients interagissent avec leurs banques. L’accessibilité accrue aux services bancaires en ligne a renforcé la demande de personnalisation et d’efficacité, obligeant les banques à repenser leur approche de la gestion de la relation client.

Nous analysons également les implications de la collecte massive de données par les banques. Cette abondance de données a ouvert la voie à une gestion de la relation client axée sur l’analyse de données prédictives, mais elle soulève également des préoccupations concernant la confidentialité et la sécurité des données personnelles.

Enfin, nous explorons les enjeux émergents dans ce nouvel environnement numérique, notamment la confiance des clients, la réglementation accrue et la satisfaction des clients. Dans un monde de plus en plus virtuel, ces aspects deviennent essentiels pour le succès à long terme des banques.

En somme, cet article offre une analyse approfondie des conséquences de l’E-Banking sur la gestion de la relation client dans le secteur bancaire, mettant en évidence les transformations technologiques, les défis liés aux données et les enjeux cruciaux auxquels sont confrontées les institutions financières.

Abstract:

The article titled “In-Depth Analysis of the Impact of E-Banking on Customer Relationship Management: Evolution and Challenges in the Banking Sector” explores the major consequences of the rise of E-Banking on how banks manage their relationships with customers. The digital revolution in the banking sector has reshaped the traditional dynamics of the customer-bank relationship.

In this article, we examine how digital channels, including mobile applications, online platforms, and chatbots, have transformed the way customers interact with their banks. Increased accessibility to online banking services has heightened the demand for personalization and efficiency, forcing banks to rethink their approach to customer relationship management.

We also analyze the implications of the massive collection of data by banks. This abundance of data has paved the way for customer relationship management focused on predictive data analysis, but it has also raised concerns about the privacy and security of personal data.

Finally, we explore emerging challenges in this new digital environment, including customer trust, increased regulation, and customer satisfaction. In an increasingly virtual world, these aspects become essential for the long-term success of banks.

In summary, this article provides an in-depth analysis of the consequences of E-Banking on customer relationship management in the banking sector, highlighting technological transformations, data-related challenges, and crucial issues facing financial institutions.

Chapitre 1 : Les Origines de la Gestion de la Relation Client”

Indubitablement, les entreprises se trouvent aujourd’hui au cœur de dynamiques puissantes et en constante mutation, telles que la mondialisation, la déréglementation, l’essor des nouvelles technologies, et la convergence des secteurs d’activité, pour n’en nommer que quelques-unes. Face à ces évolutions, qui ne sont pas nécessairement récentes mais qui ont pris une ampleur nouvelle, les entreprises se rendent compte que dans un contexte de concurrence féroce, de marchés de plus en plus matures, de marques en voie de banalisation, et de clients de plus en plus exigeants, l’attention ne se porte plus exclusivement sur le produit, mais se recentre sur le client. Ce dernier représente désormais le principal levier de croissance rentable et durable, marquant ainsi une évolution du marketing transactionnel vers un marketing relationnel.

Les années 2000 ont incontestablement marqué une intensification de cette tendance centrée sur le client, avec l’émergence du concept de marketing one-to-one, qui prône une offre spécifique pour chaque client. Cette évolution a été grandement facilitée par l’avènement de l’internet. Les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, ont progressivement orienté leurs efforts vers le service et la gestion de la relation client. Parallèlement, les avancées dans les technologies de la communication et de l’information ont ouvert de nouveaux horizons, inversant les rôles traditionnels : le consommateur joue désormais un rôle de plus en plus actif, allant parfois jusqu’à se substituer aux distributeurs et même à s’auto-conseiller et à gérer son propre service client. Ces défis sans précédent requièrent des entreprises une approche résolue axée sur la gestion de la relation client, ou CRM (Customer Relationship Management).

Le CRM englobe l’ensemble des activités et des processus que les entreprises doivent mettre en place pour interagir de manière efficace avec leurs clients et prospects. Son objectif est de leur fournir des produits et services pertinents au moment opportun. Le CRM combine ainsi les concepts du marketing relationnel, du one-to-one marketing, et de la désintermédiation liée à l’internet, donnant naissance à l’E-CRM (Electronic CRM). Ce dernier se distingue par sa capacité à s’appliquer à grande échelle, touchant des millions de clients, tout en maintenant un rapport individualisé avec chaque client. Les attentes des clients en matière de reconnaissance, de compréhension et de service sont élevées, quel que soit le canal de communication ou le point de contact. Le principal défi de l’E-CRM réside dans la réussite de l’intégration de cette diversité de canaux.

Le secteur bancaire n’est pas en reste, bien au contraire. Il a été parmi les premiers à adopter des solutions analytiques de type E-CRM. Les banques, poussées par la modernisation et la percée des nouvelles technologies, s’efforcent d’adapter des solutions pour consolider leur identité propre. Cela se manifeste autant dans la gestion de l’information et la communication bancaire que dans l’exécution des différentes fonctions bancaires. De nouvelles formes de distribution des services bancaires ont ainsi vu le jour, comme la banque électronique ou le E-Banking, permettant aux consommateurs de gérer leurs transactions bancaires électroniquement, sans avoir besoin de se rendre physiquement dans une agence.

L’adoption du E-Banking est devenue une nécessité pour les institutions financières, même dans des marchés émergents comme celui du Maroc. Plusieurs études ont établi un lien évident entre l’adoption du E-Banking et des améliorations notables de la performance commerciale, telles que l’amélioration de la qualité des services, la réduction des coûts, la conquête de nouveaux marchés, et l’élargissement de la gamme de produits et services.

Cependant, l’introduction de toute innovation au sein d’une organisation, en l’occurrence le E-Banking, a souvent un impact significatif sur la structure de la banque et sur la gestion de la relation client. C’est dans ce contexte que s’inscrit notre problématique :

En quoi le E-Banking influence-t-il la gestion de la relation clientèle ? Cette question constitue le fil conducteur de notre étude, nous invitant à explorer les interactions complexes entre le E-Banking et la gestion de la relation client dans le secteur bancaire.

L’étude à venir se penchera sur deux chapitres clés, chacun abordant des aspects essentiels de la gestion de la relation client (CRM) et de l’évolution du secteur bancaire avec l’introduction du E-Banking et l’incidence des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) sur la structure et le fonctionnement des banques.

Dans un premier chapitre, nous explorerons en profondeur l’importance du CRM dans le contexte bancaire. Nous analyserons comment les banques perçoivent et mettent en œuvre le CRM pour améliorer la gestion de la relation client. Cette section se concentrera sur les stratégies, les outils et les pratiques spécifiques utilisés par les institutions bancaires pour créer et maintenir des relations solides avec leurs clients, ainsi que les avantages et les défis associés à cette approche.

Dans un second chapitre, nous examinerons l’impact du E-Banking sur le fonctionnement des banques et l’incidence des NTIC sur leur organisation et leur structure. Nous étudierons comment l’essor du E-Banking a modifié la prestation de services bancaires, les modèles d’affaires et la relation entre les banques et leurs clients. Cette section mettra en lumière les changements technologiques majeurs, tels que l’adoption de plateformes en ligne, les applications mobiles et les services bancaires numériques, et leur influence sur la transformation des banques en entités plus agiles et orientées vers le client.

En somme, ces deux chapitres seront le socle de notre étude, nous permettant de mieux comprendre l’importance du CRM dans les banques et l’impact profond du E-Banking et des NTIC sur l’industrie bancaire. Ces éléments serviront de base pour l’analyse approfondie des répercussions du E-Banking sur la gestion de la relation client dans le secteur bancaire, et contribueront à répondre à la problématique centrale de notre recherche.

Aujourd’hui, dans un contexte marqué par une concurrence de plus en plus accrue, et avec la diversité croissante des services proposés, les banques prennent conscience de la nécessité de délaisser les techniques traditionnelles du marketing de masse, et de s’atteler à des méthodes et des canaux plus fins pour toucher leurs différents segments de clientèle, et ce dans l’optique d’une approche dite « relationnelle ».

1. Evolution Historique : De la transaction à la relation client

L’étude des relations « Client Fournisseurs est progressivement passée de l’approche Transactionnelle à l’approche relationnelle.

La figure 1, schématise l’échange transactionnel.

Figure 1 : Approche transactionnelle des relations d’échange

La figure 2, schématise l’échange relationnel

Figure 2 : Approche relationnelle des relations d’échange

Dans l’approche Transactionnelle, les relations d’échange sont exprimées sous forme d’une succession de transaction ponctuelle, mais pas dans leur continuité et la dimension sociale et relationnelle n’est pas prise en compte. Les relations ne sont pas appréhendées dans leur globalité, et la notion de confiance est absente¹.

Dans l’approche relationnelle, les relations sont placées à long terme, intègre donc une dimension sociale à l’échange. Elle est composée de deux principales dimensions. La confiance et la satisfaction.

La figure 1 illustre la vision transactionnelle des relations fondée sur la notion d’échange et leur caractère successif. Alors que, La figure 2 propose une représentation de la vision des relations « client-fournisseurs » dans le cadre de l’approche relationnelle², en se plaçant à long terme.

¹ (Ring et Van de Ven, 1994), « Developmental processes of cooperative interorganizational relationships » Academy of Management Review, 19,1, 90-118.

² Fraser C. et Burchell B. (2001), Introducing Social Psychology, Polity Press, Cambridge, in association with Blackwell Publishers Ltd, Oxford.

L’échange transactionnel ne nécessite que peu d’investissements, les coûts de changement d’un fournisseur sont considérés comme faibles, la dimension stratégique de l’échange est donc peu étendue. A l’opposé, l’échange relationnel nécessite des investissements importants (outils, technologiques… etc.,) pour construire une relation.

Le Tableau représente le passage du marketing de la transaction au marketing de la relation³

Source : Payne et al.1998, Relationship Marketing for compétitive advantage

2. L’approche relationnelle et la gestion de la relation clientèle

D’une perceptive transactionnelle à court terme ; les rapports commerciaux ont évolué vers une approche relationnelle à long terme qui constitue le fondement des stratégies de la clientèle.

L’approche relationnelle s’inscrit dans une « perspective à long terme basée sur la connaissance réciproque des deux partenaires, fondée sur une certaine forme de personnalisation et de confiance partagée, et porteuse de bénéfices mutuels ⁴». Elle se

³ (Payne et al. 1998)

⁴ Perrien, J, Ricard, L. (1994), « L’approche relationnelle dans le secteur bancaire », p. 21-26

Positionne comme une stratégie concurrentielle pertinente pour les entreprises cherchant à se rapprocher de leurs clients et leur proposer une offre personnalisée. Elle a pris dernièrement une grande importance aussi bien comme champs d’application que comme discipline d’étude.

Dans cette perspective, l’entreprise cherche à voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’un simple acheteur anonyme. Pour ce faire, l’entreprise fait appel au CRM (Customer Relationship Management, ou GRC, qui peut être défini comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissances sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client⁵» Le CRM permet donc de gérer une relation one to one à très grande échelle, ce qui est devenu possible grâce à l’essor des technologies de l’information. D’ailleurs certains auteurs définissent même le CRM comme

« L’automatisation de processus d’entreprises horizontalement intégrés, à travers plusieurs points de contact possible avec le client en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés ⁶»

D’autres Définitions sont données au CRM et qui se situent à plusieurs niveaux :

Le CRM entendu comme une stratégie qui place le client au cœur des processus des activités et de la culture d’entreprise.

Le CRM comme principe d’efficacité organisationnelle qui « à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant des comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquent des processus centrés sur le client⁷».

3. Le Processus de gestion de la relation client

Dans la mesure où les clients, à préférences et besoins différents, ne sont pas tous égaux, leur importance pour la banque est aussi différente. Les clients doivent faire l’objet d’un traitement distinctif selon un processus qui tient compte des différentes phases et composantes du CRM.

⁵ Ed Peelen, F.Jallat, E.Stevens & P. Volle « Gestion de la relation client », Pearson Education, Paris, 2009. ⁶ Ed Peelen, F. Jallat, E. Stevens & P. Volle « Gestion de la relation client », Pearson Education, Paris, 2009. ⁷ Ed Peelen, F. Jallat, E.Stevens & P. Volle,

a.Les phases du CRM

Le rapport de l’entreprise avec sa clientèle est en fait marqué par trois grandes phases :

• Acquisition du client

Il s’agit de conquérir de nouveaux clients, développer la connaissance des prospects susceptibles de rester fidèles et identifier leurs attentes, besoins, motivations, ainsi que leurs processus de décisions, et leur perception des offres et de satisfaction, et ce, dans l’optique de créer de la valeur pour eux autour de l’offre, tout en adaptant et en se différenciant de la concurrence.

• Fidélisation du client

La fidélité est la relation de confiance qu’un client peut avoir avec une banque, une marque ou un produit, Fidéliser consiste alors pour la banque à mettre en œuvre une stratégie permettant d’établir cette relation.

Au regard des coûts d’acquisition de nouveaux clients, l’effort marketing et commercial pour fidéliser les meilleurs clients et ceux à fort potentiel reste plus rentable. En effet, l’expérience montre que retenir un client coute moins cher qu’en acquérir et qu’un client fidèle est sûrement un client rentable.

• Gestion stratégique du service Client

Dans la mesure où les clients n’ont pas tous la même valeur pour la banque, celle-ci doit comprendre qu’elle ne peut pas leur apporter tous les mêmes avantages. S’ils présentent, pour la plupart, une rentabilité potentielle, certains d’entre eux laissent espérer des perspectives à plus long terme que d’autres. La banque doit alors savoir identifier ces clients promoteurs, les trier et adopter une stratégie appropriée et adaptée à chaque catégorie, le but est de parvenir à une situation aussi avantageuse pour eux que pour elle-même, et ce dans le cadre d’une stratégie CRM bien établie, dans toutes ses composantes, sous le principe gagnant-gagnant.

b.Les composantes du CRM⁸

La mise en œuvre d’une stratégie CRM suppose l’existence et la cohérence de quatre composantes essentielles

• La connaissance du client

Pour établir une relation durable avec sa clientèle, et donc mieux la servir, il est nécessaire pour l’entreprise de connaitre à titre individuel chaque client, et ce de façon à pouvoir l’identifier et bien déterminer son profil.

La banque doit pouvoir rassembler des données utiles, exactes et régulièrement actualisées sur ses clients actuels mais aussi potentiels, ces informations doivent être analysées dans le sens d’offrir à la clientèle un service appropriés et en temps opportun, et donc de tisser avec elle des relations durables et mutuellement profitables.

• La Communication

L’adoption d’une stratégie relationnelle suppose une capacité pour l’entreprise d’entrer en contact et engager une communication avec ses différents clients. Il est primordial de chercher à utiliser plusieurs canaux de manière optimale et ce, en profitant de l’émergence et la généralisation de l’utilisation des NTIC.

L’objectif est de développer un réseau dynamique dans lequel les processus de contact entre la banque et les clients puissent avoir lieu avec un degré de dépendance limité vis-à-vis du temps et du lieu, dans la forme voulue, avec le contenu souhaité et des efforts et des coûts minimums pour les deux parties⁹.

• La stratégie relationnelle

La banque dans sa relation avec la clientèle doit privilégier le long terme sur le court terme, l’objectif doit être non seulement d’accomplir le maximum des transactions et accroitre le chiffre d’affaires. Mais d’accorder une attention particulière à la clientèle et d’être à son écoute. Dans cette optique, l’achat ou la transaction ne doit être que le point de Commencement d’une relation qui donnera lieu à une confiance et un engagement mutuel et croissant.

⁸ Ed Peelen, F. Jallat, E. Stevens & P. Volle.p140

⁹ Ed Peelen, F. Jallat, E. Stevens & P. Volle,p180

• Proposition de la relation individualisée

Si l’entreprise cherche à bien connaitre son client et établir une relation étroite et durable avec lui, c’est pour pouvoir le satisfaire au mieux en lui proposant une offre adaptée et personnalisée.

Dans cette perspective. L’entreprise doit savoir trouver le bon équilibre entre production de masse et flexibilité. Faire de bons calculs de rentabilité.

4. Les enjeux de la gestion de la relation client

L’intérêt porté ces dernières années au CRM pousse à se poser la question sur ses vrais avantages, mais aussi ses contraintes, et ce pour savoir bien l’appréhender et pouvoir en tirer le meilleur parti.

a. Les avantages d’une stratégie de la relation client

Une bonne gestion de la relation client présente plusieurs avantages dont surtout :

• Meilleure Connaissance de la Clientèle¹⁰

Pouvoir identifier ceux qui ont acheté les produits et/ou services, ce qu’ils ont acheté, comment ils l’ont choisi (c-à-d le choix du canal). Et combien ils pourraient encore acheter à l’avenir, ce qui permet à l’entreprise de comprendre et anticiper à relever les défis des marchés changeants, de s’assurer que les ressources sont déployées là où elles auront le plus d’effet, c’est-à-dire dans les actions visant à retenir plus longtemps les bons clients, et à réaliser un maximum du potentiel de vente et de rentabilité.

• Meilleure satisfaction et fidélisation de la clientèle

A cause de la concurrence, l’entreprise peut perdre une partie de sa clientèle, et donc chercher à la remplacer par des clients nouveaux. Une bonne stratégie CRM permettra à l’entreprise de classer ses clients et donc de prêter une attention particulière à ceux qui ont le plus grand potentiel de croissance, en améliorant la satisfaction de ces groupes de clients clés, on peut augmenter leur fidélité, et par la même performance.

¹⁰ Ed Peelen, F. Jallat, E. Stevens & P. Volle

• Une bouche à oreille positive

Dans de nombreux cas, les clients fidèles d’une marque ou d’une entreprise vont spontanément promouvoir cette marque auprès de leur entourage, et deviennent, par la voie de la bouche à oreille, des recruteurs voire des prescripteurs plus crédibles et donc très efficaces.

• Plus de stabilité et moins de défection de la clientèle

Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement à l’entreprise ou à la marque, les clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents, ce qui réduit les risques de les voir abandonner leur marque en cas de crise.

• Meilleure prévision et gestion de processus commercial

Le CRM introduit des processus et des technologies qui offrent plus d’informations et permet de mieux évaluer le potentiel de la clientèle, ce qui rend le processus mieux ciblé et plus efficace, augmente considérablement la productivité de la force de vente. Et rend leur travail plus aisé et plus gratifiant.

b.Les contraintes à la gestion de la relation client

Si le CRM constitue un instrument de conquête et de fidélisation efficace. Sa mise en œuvre doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes qu’il importe de ne pas négliger :

• Un investissement important et couteux

La mise en place d’un CRM dans l’entreprise est un processus complexe qui implique toutes les opérations relatives aux clients, le marketing, les ventes et les services clients.

Il s’agit d’un investissement nécessitant des fonds importants et dont le risque de l’échec est important si les prévisions et les études de mise en œuvre ne sont pas bien faites, surtout qu’il est difficile d’évaluer à l’avance ses avantages et de chiffrer avec exactitude le retour sur investissement.

• Les facteurs technologiques

L’instauration d’une stratégie CRM est généralement accompagnée de l’usage des technologies nouvelles, si le choix des outils informatiques et de communication n’est pas bien fait, ceci peut se traduire par des résistances de la part des utilisateurs, des pertes financières importantes, et donc des effets négatifs sur la performance.

• La formation et l’adaptation des compétences

En plus d’une communication efficace, une formation de haute qualité est indispensable pour permettre aux employés de bien composer avec les changements et de s’adapter en douceur au nouvel ordre introduit par le CRM. La formation doit être adaptée aux vrais besoins des employés. En effet, une formation inadéquate est une des causes majeures de la résistance du personnel.

L’importance stratégique de la relation client a bien évolué pour constituer aujourd’hui une véritable opportunité pour l’entreprise qui sait la mettre en œuvre et la piloter. Cette importance devient cruciale lorsqu’il s’agit d’entreprises travaillant dans des activités de services, telle que l’activité bancaire.

Chapitre 2 : La technologie au service de la gestion de la relation clientèle (E-CRM)

L’utilisation des technologies de la gestion de la relation client (GRC) est prévue pour amplifier l’aptitude de l’organisation à soutenir les relations profitables avec les clients en permettant à l’information d’être intégrée et partagée. Ceci permet de faciliter les interactions entre la banque et ses clients, l’analyse des données clients, et la personnalisation des réponses

Reinartz et AL¹¹ estiment que les technologies facilitent les activités de la gestion de la relation client en jouant un rôle complémentaire et en contribuant à accroitre la valeur marginale du processus de l’information relationnelle.

1.Les facteurs clés de réussite d’une démarche E-CRM

a. Au cœur de l’E-CRM : le client

L’e-CRM a révolutionné le marketing et entrainé une révision complète des modèles d’entreprise. Grace au WEB, internet et e-business, de nouveaux canaux marketing font leur apparition dans des activités traditionnelles : Banque, assurance, télécoms ou commerce de détail.

Avec tous ces changements, les banques redécouvrent que, face à une concurrence croissante, à des marchés arrivés à maturité, à des marchés en voie de banalisation et à une clientèle de plus en plus exigeante. L’attention portée au client représente plus que jamais le meilleur facteur de croissance rentable et durable.

Selon Denis Collart, « Depuis une dizaine d’années, nous avons profondément changé : nous essayons désormais de fidéliser nos clients, de les inciter à dépenser plus pour nos produits et services. Nous visons aujourd’hui à établir un dialogue avec eux, à comprendre et à anticiper leurs besoins individuels, à leur proposer une offre personnalisée et à maximiser à long terme la valeur de la relation établie avec eux¹² »

¹¹ Reinartz et AL (2004)

¹² Denis Collart, Global CRM leader, Price water house Coopers, Paris

b. Atouts de l’e-CRM

    . Des contacts moins coûteux

La mise en œuvre réussie d’une stratégie E-CRM procure une réduction du coût des contacts clients. Un contact via un centre d’appels s’avère dix fois moins onéreux que par l’intermédiaire d’un distributeur, et vingt fois moins que dans le cadre d’un face à face direct. Les entreprises qui mènent à bien leur stratégie parviennent à inciter certains clients à recourir au canal le plus approprié à chaque transaction.

• Croissance rentable et durable

L’amélioration du service rendu au client, et donc de sa satisfaction, exerce une influence primordiale sur sa fidélité, il en résulte des marges plus importantes et de moindres dépenses en marketing et en actions commerciales visant à gagner de nouveaux clients pour compenser les défections.

La croissance rentable et durable des recettes provient également de trois éléments :

• La montée en gamme et les achats croisés des clients
• Le ciblage des clients plus rentables disposés à acquérir des produits ou services à plus forte marge,
• Et l’augmentation du taux de conversion des prospects à haut

Ces profits sont la base du développement de la « valeur de vie des clients » depuis la phase d’acquisition jusqu’à la fidélisation. L’augmentation rentable et durable des recettes par le développement de la « life time value ¹³» de la clientèle représente le plus important avantage de l’e-CRM.

• Les Conditions de réussite d’une démarche e-CRM

L’évolution vers un environnement véritablement optimisé par l’Electronic Customer Relationship management (e-CRM) suppose la réalisation de plusieurs conditions :

• La cohérence par le développement d’une stratégie d’harmonisation entre canaux d’interaction,

¹³ « Valeur de vie client » ou « Lifetime value » est un indicateur estimant, sous la forme d’une espérance mathématique, la somme des profits nets susceptibles d’être générés par un unique client au fil de sa durée de vie.

• Identification du profil de la clientèle,
• Gestion du changement,
• Attentes de la clientèle.

• Harmonisation des Canaux

Le développement d’une stratégie homogène d’interaction entre canaux, visant à améliorer la satisfaction de la clientèle, représente un facteur clé d’évolution vers l’e-CRM. En effet, celui-ci repose sur l’intégration d’un ensemble de canaux différents.

L’e-CRM ne peut être considéré uniquement comme une stratégie d’abaissement des coûts. Les technologies Internet apportent à la banque la possibilité d’offrir à son client un soutien personnalisé en fonction de ses besoins et permettent à ce dernier d’interagir avec le banquier de telle sorte que ses attentes comblées, voire dépassés.

• Identification du profil de la clientèle

Une stratégie e-CRM efficace repose sur une bonne compréhension du profil des clients. Il importe de savoir, notamment, quel pourcentage dispose parmi eux d’un accès Internet ou à d’autres canaux d’interaction. Il convient aussi de connaitre dans quelle mesure la clientèle choisit l’internet plutôt que d’autres moyens pour contacter le service d’assistance.

Il est donc nécessaire de distinguer les interactions actuelles et futures par segment de clientèle et par canal d’interaction.

• Gestion du changement

La gestion électronique de la relation client implique certainement des changements dans l’organisation de l’entreprise. La banque est tenue de gérer les informations de la clientèle indépendamment des canaux utilisés et de la situation géographique

L’emploi d’internet dans le service rendu à la clientèle a dessiné un nouveau modèle de processus, que la Banque doit désormais appliquer pour réussir.

Le processus à mettre en œuvre réside dans la conception d’un modèle organisationnel destiné à aider les agents en contact avec la clientèle pour s’adapter aux évolutions et répondre aux attentes de la clientèle.

• Pérennité de l’environnement

Internet constitue un canal de communication moins cher que les autres. Les banques misent beaucoup sur les avantages économiques pour améliorer leurs résultats sans donner de l’importance aux lacunes des canaux actuellement employés.

Une banque accusant des dysfonctionnements ne peut mettre en exploitation une stratégie internet qu’après résolution de ces problèmes. L’adoption de l’e-CRM doit s’insérer dans un vaste programme d’interaction avec la clientèle, visant un niveau d’excellence de l’ensemble des intervenant

Conclusion

Au terme de cette étude, il est clair que les banques doivent adopter des approches relationnelles centrées sur le client pour rester compétitives dans un marché en constante évolution. L’adoption d’une stratégie de Gestion de la Relation Client (GRC/Customer Relationship Management) est devenue une obligation pour les banques qui cherchent à fidéliser leurs clients et à proposer des offres personnalisées. L’avènement d’internet a permis l’émergence de l’E-CRM (Electronic CRM) qui permet d’établir une relation one-to-one à une grande échelle. Toutefois, la mise en place d’une stratégie E-CRM nécessite des investissements importants et des adaptations des processus au sein de l’entreprise. L’E-CRM présente de multiples avantages pour les banques, tels que la réduction des coûts de contact avec les clients, la croissance rentable et durable et la gestion de la relation clientèle. Cependant, il ne faut pas sous-estimer les contraintes telles que l’investissement important, la résistance des utilisateurs aux nouvelles technologies et la nécessité d’une formation adaptée. Mesurer l’efficience des investissements en termes de satisfaction, de rétention et de fidélisation de clients est un enjeu majeur pour les banques qui souhaitent réussir dans un environnement concurrentiel en constante évolution. En conclusion, la gestion de la relation client est un enjeu majeur pour les banques qui cherchent à rester compétitives en proposant des produits et services adaptés aux besoins des clients. L’E-CRM représente une solution efficace pour établir une relation one-to-one à grande échelle, mais sa mise en place nécessite des investissements importants et des adaptations au sein de l’entreprise. Les avantages de l’E-CRM sont multiples et les contraintes doivent être prises en compte pour mener à bien une stratégie de gestion de la relation client efficace. Mesurer l’efficacité de ces investissements est essentiel pour les banques qui cherchent à améliorer leur performance commerciale. En somme, la GRC est un outil incontournable pour les banques qui souhaitent rester compétitives dans un marché en constante évolution.