في الواجهةمراد عمران المدنيني: نموذج فايفر the Pfeiffer Model للتخطيط الاستراتيجي -دراسة تحليلية-

مراد عمران المدنيني: نموذج فايفر the Pfeiffer Model للتخطيط الاستراتيجي -دراسة تحليلية-

مغرب القانون30 أكتوبر 2025 - 18:09

مراد عمران المدنيني

طالب بجامعة: سيدي محمد بن عبد الله

حاصل على شهادة الماستر تخصص:

الإجازة تخصص:ادارة الاعمال

طالب بسلك الدكتوراه: العلوم الاقتصادية والتدبير

ملخص المقال بالعربية

تتناولت هذه النشرة نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي كإطار متكامل يهدف إلى مساعدة المؤسسات على صياغة وتنفيذ استراتيجياتها بشكل منهجي وفعال. يبرز النموذج أهمية تحديد الرؤية والرسالة كأساس توجيهي للعمل المؤسسي، إلى جانب تقسيم الأنشطة إلى مجالات عمل (LOB) ووحدات عمل استراتيجية (SBU) لتسهيل إدارة الموارد وتخصيصها بكفاءة.

كما تناولت النشرة دور مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) في مراقبة وتقييم تقدم المؤسسة نحو تحقيق أهدافها، بالإضافة إلى أهمية تحليل الفجوات (Gap Analysis) في التعرف على الفروقات بين الوضع الحالي والمستهدف ووضع خطط لسدها. وأشارت إلى ضرورة دمج الخطة الاستراتيجية مع التخطيط التشغيلي لضمان تحويل الأهداف والرؤية إلى خطوات تنفيذية عملية.

في المجمل، يقدم نموذج فايفر منهجية متكاملة تساعد المؤسسات على تعزيز الأداء، تحسين التنسيق الداخلي، وضمان التكيف المستمر مع المتغيرات البيئية، مما يسهم في تحقيق النجاح المستدام

Résumé de l’article en anglais

Newsletter Summary

This newsletter discusses the Pfeiffer Model for Strategic Planning as an integrated framework aimed at helping organizations formulate and implement their strategies systematically and effectively. The model highlights the importance of defining the vision and mission as a guiding foundation for organizational work, along with dividing activities into areas of work (LOB) and strategic business units (SBUs) to facilitate efficient resource management and allocation.

The newsletter also addresses the role of key performance indicators (KPIs) in monitoring and evaluating an organization’s progress toward achieving its goals, as well as the importance of gap analysis in identifying differences between the current and targeted situation and developing plans to bridge them. It also highlights the need to integrate the strategic plan with operational planning to ensure that goals and vision are translated into practical implementation steps.

Overall, the Pfeiffer Model provides an integrated methodology that helps organizations enhance performance, improve internal coordination, and ensure continuous adaptation to environmental changes, contributing to sustainable success.

مقدمة:

في هذه المقالة العلمية ، سنتناول أبرز نماذج التخطيط الاستراتيجي المستخدمة في المؤسسات، مع التركيز على كيفية ملاءمتها للبيئة التي تعمل فيها.. [1]فالتخطيط الاستراتيجي أحد أهم الأدوات التي تستخدمها المؤسسات لتحقيق أهدافها وتوجيه مواردها بشكل فعال نحو المستقبل. في عصر يتسم بالتغيرات السريعة والتحديات المتزايدة في البيئات الاقتصادية والسياسية والتكنولوجية، أصبح من الضروري على المؤسسات تطوير استراتيجيات مرنة وقابلة للتكيف. هذه المرونة تتيح لها الاستجابة السريعة للتغيرات، مما يعزز قدرتها على البقاء والنمو في بيئة تنافسية.

تأتي نماذج التخطيط الاستراتيجي كإطار عمل يُسهم في تحليل الوضع الحالي، واستشراف المستقبل، واتخاذ القرارات الصحيحة بناءً على بيانات وتحليلات دقيقة. تستخدم هذه النماذج أدوات وأساليب مختلفة، مثل التحليل الكمي والنوعي، لدراسة العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة في الأداء المؤسسي. من خلال هذه الأدوات، يمكن للمؤسسات فهم نقاط قوتها وضعفها، بالإضافة إلى الفرص والتحديات التي تواجهها.

تساهم نماذج التخطيط الاستراتيجي أيضًا في تحسين التنسيق بين مختلف أقسام المؤسسة. حيث توفر إطارًا موحدًا لتحديد الأهداف الاستراتيجية، مما يسهل التواصل بين الفرق ويعزز التعاون. كما أنها تُعزز من قدرة المؤسسة على تحديد أولوياتها، مما يضمن تخصيص الموارد بشكل فعال لتحقيق الأهداف المرجوة.

من خلال تحليل هذه النماذج، سنسلط الضوء على كيفية اختيار النموذج المناسب وتطبيقه بشكل فعّال، مما يُسهم في تعزيز قدرة المؤسسات على التكيف مع التغيرات وتحقيق النجاح المستدام. سيُظهر هذا البحث أهمية التخطيط الاستراتيجي كأداة أساسية في تحقيق التميز المؤسسي والاستجابة للتحديات المستقبلية.

نموذج فيفر من أهم واشمل النماذج المستخدمة في التخطيط الإستراتيجي الذي يساعد علي تحديد الهدف بدقة وكفاءة ويحدد أفضل الطرق للوصول للهدفوسميه بهذا الاسم نسبة للعالم فيفر وهو من أكبر علماء الإدارة، عنده نظريات في التخطيط والإدارة أيضاً،

ويتكون النموذج من عشر خطوات سنتناول شرحهم بالتفصيل[2]

(Applied strategic planning) التخطيط الاستراتيجي التطبيقي أو العملي

“Pfeiffer”

التخطيط للتخطيط: حتى لا تفشل الخطة لابد من التخطيط لنجاحها، وتحتاج لعدة مراحل:

يبدا بمرحلة كيف ستخطط ؟ وفي هذه المرحلة يضع خطة تحدد له الخطوات التي سيسر عليها في مرحلة التخطيط وكيف سيخطط ومن سيخطط وتتكون هذه الخطة من عدة عناصر

المرحلة الأولى – تشكيل فريق التخطيط:

تشكيل الفريق الخاص بالعملية التخطيطة يختلف عدد الفريق من مجال لأخر وايضا يختلف المهارات المطلوبة والمعرفة السابقة من مجال لمجال

ولكن يفضل أن يكون الفريق

– مكون من خمس لـــ سبع اشخاص تسعة علي الحد الأقصي ثلاثة علي الحد الأدني

– الأشخاص الذين سينضموا للفريق يفضل أن يكونوا اصحاب القرار داخل المؤسسة

– شخص متخصص في عملية التخطيط ويكون هو مدير الفريق والمسئول الأول عن الخطة

– شخص متمكن من مجال العمل الذي يتم بناء خطة له وقد يكونوا اثنان إذا كان الفريق مكون من (7)

– شخص متخصص في إدارة الأموال (حسابات – ميزانيات – مناقصات). وعلي علم ومعرفة بكل موارد المؤسسة

– متخصص في علم التسويق وكتابة الخطط التسويقية

– متخصص في الموارد البشرية

– مسئول المنظمة ومديرها ( المسئول عن اتخاذ القرار في المؤسسسة )

– مستشار من خارج المؤسسة في حالة كان هناك قصور في إختصاصمعين فيتوجب جلب مستشار خارجي

– متخصص في البرامج التقنية.

يفضل عدام إدخال معهم رجل قانون؛ لأنه سيتم تعطيل الفريق، بسبب ماهرته في الصياغة.

بعد اختيار الفريق هناك بعض الأمور التي يجب ان تتوفر في هذا الفريق حتي يقوم بالخطة بشكل مناسب

– القدرة علي ابتكار افكار جديدة والتفكير بمنطقية وواقعية

– معرفة ولو مصغرة بعلم التخطيط والمهمة المطلوب انجازها

– التفرغ التام طول فترة الخطة لجمع المعلومات والتفكير في الخطة وتنفيذها

– الإجتماعات الدورية المستمرة وتكون مكثفة الفترة الأولي واجتماعات مكثفة في نهاية العمل، ومتباعدة في الوسط.

– المكافاءات تكون عبارة مبلغ مقطوع خلال فترة الخطة

بعد تحديد النقاط السابقة نكون قد حددنا الفريق الخاص بالعملية التخطيطية[3]

المرحلة الثانية يحدد لهذا الفريق مدة زمنية لإنهاء كتابة الخطة:

-يجب ان يحدد برنامج زمني لكتابة الخطة الإستراتيجية حتي لا يطول النقاش ولا يطول الوقت بدون نتائج .

– يجب أن يوضع جدول بعناصر الخطة وكل عنصر مدة زمنية محددة لإنجاز الخطة

والمدة الأفضل في كتابة الخطة الإستراتيجية هي من ثلاثة شهور لست شهور .

المرحلة الثالثة مدة الخطة الاستراتيجية: هل أخطط لـ(5) سنوات أم لـ(10) أم لـ(20) سنة؟

تم تحديد المدة بناء علي عنصرين مهمين أولا :

حجم المؤسسة :

سرعة تطور مجال المؤسسة :

– مثل شركات منتجات الكمبيوتر والجوال والأجهزة عامة المؤسسات التي تعمل في المجال التكنولوجي تكون ثلاثة سنوات سواء كانت صغيرة أو متوسطة أو كبيرة نظرا لتطور المجال بسرعة ولكن الشركات الرائدة التي تصنع الأسواق هذه ممكن أن تضع خطة طويلة المدي[4]

– الشركات المالية مثل شركات المضاربة في البورصة نظرا للتغييرات السريعة في المعلومات تكون الخطط قصيرة المدي

إذا كانت المؤسسة صغيرة (عدد أعضائها أقل من100 موظف وموارد صغيرة سنخطط لـ خمسة سنوات.

إذا كانت المؤسسة متوسطة (عدد أعضائها من 100الى 500موظف وموارد متوسطة سنخطط لعشر سنوات

إذا كانت المؤسسة كبيرة عدد أعضائها أكثر من 500 موظف داخل المؤسسة والموارد الخاصة بالمؤسسة كبيرة تكون الخطة من 15 لـ 20 عام

-اختيار نموذج التخطيط: في أي نموذج سأعمل؟[5]

قد ذكرنا إن هناك أكثر من نموذج للعملية التخطيطية في هذا الخطوة يتم تحديد النموذج الأفضل ومن هذه النماذج :

– نموذج سوات التخطيط بالسيناريو،التخطيط المقاس بالأداء،نموذج فيفر .

وبهذا نكون قد قمنا بالخطوة الأولي في نموذج فيفر وتبقي تسع خطوات وبعد اتمام الخطوة الأولي يجب أن يقوم مدير المؤسسة والمسئول عنها بإبلاغ جميع العمال إن هناك فريق مكون للقيام بالخطة الإستراتيجية ويجب علي كافة الموظفين مساعدتهم في جمع المعلومات اللازمة لتسهيل عملية كتابة الخطة[6] .

الخطوة الأولي هي ما ستقوم عليها بقية الخطة ولهذا يجب القيام بها بدقة وكفاءة لإن نجاح بقية الخطة معتمدة علي هذا الخطوة فهو حجر الأساس .

2-6تحديد القيم Values :

القيم كل ماتعتبره المؤسسة ذا قيمة من معاير القيم وهي ثوابت لا يمكن التنازل عنها وعلى الخطة الاستراتيجية أن تكتب دون أن تنتهك هذه القيم وتخرج عنها. أمثلة عن القيم: الربح، الحصة السوقية، الشفافية، الالتزام بالشرع، الجودة العالية، الرضا الوظيفي سياسة الباب المفتوح[7]

الربح: أن يكون ما يكسب سنوياً (مال – أعضاء – أسهم) أكثر مما يخسر سنوياً.
الحصة في السوق: كم مبيعات السلعة في السوق؟ كم قيمة مبيعاتي؟ أقسمها على إجمالي مبيعات السيارات؟ الناتج هو حصتي في السوق.
الشفافية والافصاح (قيمة مختلف عليها): العمل بوضوح لا سرية فيه، مع وجود الأسرار ستظهر الإشاعات، إذ كلما زادت السرية زادت الإشاعات، وكلما زادت السرية ضعف الأداء الإداري، خوف الناس منك.
الالتزام الشرعي: فعلى صعيد البنوك فقط البنوك الإسلامية التي تلتزم الشرع.
الجودة: هل سأقبل أداء أعمال جودتها منخفضة؟ هل أوفر المناخ المناسب للموظف الذي يعمل عندي لأحفزه على أداء الأفضل؟
سياسة الباب المفتوح (قيمة مختلف عليها): أي إستقبال الموظف و سماع شكواه

يتم اجتماع فريق التخطيط داخل المؤسسة لوضع القيم المناسبة والرئيسية المتفق عليها الجميع والقيم المختلف عليها يتم النقاش حولها[8] .

– عملية وضع القيم لا تحتاج إلي وقت فهناك قيم متفق عليها لن يتم النقاش عليها ولكن سيتم النقاش حول القيم المختلف عليها .

– يفضل أن تكون القيم سبعة قيمة جامعين القيم العامة للمؤسسة ليسهل حفظها والالتزام بها.

6-3الرؤية(Vision):

رؤية في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي تمثل الصورة المستقبلية الطموحة التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها. تعتبر الرؤية عنصرًا محوريًا في توجيه الاستراتيجية، حيث تحدد ما ترغب المؤسسة في أن تصبح عليه في المستقبل وكيف تريد أن تُعرف على المدى البعيد.

دور الرؤية في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي

-تحديد الاتجاه المستقبلي: الرؤية توفر صورة واضحة حول أين ترغب المؤسسة في أن تكون في المستقبل، مما يساعد في توجيه الاستراتيجيات والخطط نحو تحقيق هذه الصورة.
-إلهام وتحفيز الفريق: الرؤية عادة ما تكون طموحة ومُلهمة، مما يحفز الموظفين والمديرين على العمل نحو تحقيقها. تجعل الجميع في المؤسسة يسعون لتحقيق مستقبل أفضل. [9]

-بناء هوية المنظمة: الرؤية تساهم في تشكيل هوية المؤسسة وتعزيز قيمها في السوق وبين أصحاب المصلحة. تحدد المكانة التي ترغب المؤسسة في الوصول إليها وكيف تود أن يُنظر إليها من قبل العملاء والمنافسين.

-. توجيه صنع القرارات: توفر الرؤية إطارًا لاتخاذ القرارات الاستراتيجية، مما يضمن أن كل القرارات والخطوات التي تُتخذ تدعم الاتجاه المستقبلي المحدد.

-تركيز الجهود الاستراتيجية: من خلال وضع رؤية واضحة، يمكن للمؤسسة تركيز جهودها على الأنشطة التي تساهم في تحقيق هذا الهدف بعيد المدى وتجنب الانحراف عن المسار.
6-3-1مكونات الرؤية في نموذج فايفر:

-الطموح المستقبلي: الرؤية تعكس الصورة التي تسعى المؤسسة لتحقيقها في المستقبل، سواء على مستوى النمو، الابتكار، أو الريادة في السوق.
-. التميّز والريادة: يجب أن تعكس الرؤية ما يجعل المؤسسة مميزة، وما ترغب في أن تكون معروفة به في السوق (مثل الجودة، الابتكار، الخدمة الممتازة).
-الاستدامة: تعكس الرؤية التزام المؤسسة بتحقيق نجاح طويل الأمد من خلال اعتماد ممارسات مستدامة، سواء في التعامل مع الموظفين، العملاء، أو البيئة.

-. القيم الأساسية: يجب أن تعكس الرؤية القيم والمبادئ التي تلتزم بها المؤسسة وتوجه أفعالها.
6-3-2أمثلة على الرؤية:

شركة تكنولوجيا: “أن نكون الشركة الرائدة عالميًا في تقديم حلول تقنية مبتكرة تسهم في تحسين حياة الأفراد وتعزيز كفاءة الأعمال.” [10]

شركة تصنيع سيارات: “أن نصبح الخيار الأول للعملاء في مجال السيارات الكهربائية المستدامة بحلول عام 2030، من خلال تقديم مركبات مبتكرة وصديقة للبيئة.”

6-3-3أهمية الرؤية في التخطيط الاستراتيجي:

-توجيه الاستراتيجية: تساعد الرؤية في تحديد الأولويات والمبادرات الاستراتيجية التي يجب أن تركز عليها المؤسسة لتحقيق النجاح المستقبلي.

-. تحقيق التوافق: توفر الرؤية وضوحًا مشتركًا حول الهدف النهائي للمؤسسة، مما يسهل تحقيق التوافق بين الأقسام والإدارات المختلفة. [11]
-المرونة والتكيف: بينما تحدد الرؤية صورة ثابتة للمستقبل، فإنها تسمح بتعديل الاستراتيجيات والخطط عند الضرورة لضمان استمرار التقدم نحو تحقيق الأهداف طويلة الأمد.
-جذب الشركاء والمستثمرين: الرؤية القوية والطموحة يمكن أن تجذب شركاء استراتيجيين ومستثمرين يرون إمكانات كبيرة في تحقيق الأهداف المستقبلية للمؤسسة. [12]

6-3-4كيف يتم كتابة الرؤية

وهي تتم من خلا ل وضع الاجابات علي بعض الأسئلة التي تنقل صورة المؤسسة ويتم وضع الأسئلة بناء علي اجتماع الفريق وتحديد الأسئلة المناسبة لتحديد الرؤية ومثال لهذه الأسئلة :

الأسئلة الرئيسية المتعلقة بالرؤية مطبقة على منظمة كبيرة (20 سنوات):

أن تصف واقع عملك هذا سهل، لكن أن تصف واقع عملك بعد (5-10) سنوات فهذه رؤية.

– كم عدد الموارد البشرية داخل المؤسسة بعد 20 عام من الأن

– كم عدد الفروع الخاصة بالمؤسسة والهيكل العام للفرع الرئيسي

– الموارد المالية التي ستمتلكها المؤسسة بعد 20 عام

– الحصة السوقية للمؤسسة ونسبة الربح ونسبة المبيعات بعد 20 عام

– المجالات التي تعمل بها المؤسسة بعد 20 عام

– شركاء العمل في المؤسسة بعد 20 عام ( المؤسسات الحكومية – رجال الأعمال )

– الأنشطة والمنتجات والخدمات التي ستقدمها المؤسسة

-الوضع التقني الذي نعمل عليه الآن، كيف سيكون بعد (10) سنوات؟ وهل له بدائل؟

– وكثيير من الأسئلة الأخري التي تحدد بناء علي المجال وطبيعته وتطويره ويحدد قائد الفريق اجابات هذه الأسئلة ويقارن بين الأجابات وتكون الأجابات بشكل أولي بشكل فردي ثم تجميعها ثم جلسة مناقشة لإستخراج افكار واسئلة واجابات جديدة[13]

– لابد أن تكون الرؤية واقعية صادقة واضحة قابلة للقياس وقابلة لتحويلها لخطوات تنفيذية لبدء العمل عليها[14]

– يمكن تلخيص الرؤية في جملة واحدة لتسهيل حفظها أو جعلها شعار للمؤسسة طوال فترة الخطة الإستراتيجية .

أعطي أعضاء الفريق مدة زمنية بعد وضع الأسئلة، محددة بأسبوع، أو كما تريد للإجابة عليها كلاً على حدة.

الوصول إلى اتفاق جماعي على الإجابات: عند الاجتماع في نهاية المدة نأخذ السؤال الأول ونضع الإجابات كلها على الشاشة، فإن كانت متقاربة يقوم رئيس الفريق بالتوفيق بينها وجمعها، وإن كانت الآراء مختلفة عندها نفتح النقاش، فإن بقي الاختلاف نلجأ للتصويت حتى تحسم القضية.

وبذلك يمكن أن توضح بأنه:

الرؤية في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي هي القوة الدافعة وراء جميع الأنشطة الاستراتيجية للمؤسسة. من خلال توفير صورة واضحة للمستقبل، تساعد الرؤية في توجيه جهود الفريق وإدارة الموارد بشكل فعال لتحقيق الأهداف الطموحة .

مقال قد يهمك : تكوين الملحقين القضائيين العسكريين بالمعهد العالي للقضاء تكريس للإصلاح العميق للقضاء العسكري

6-4الرسالة (Mission):

الرسالة في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي تمثل جزءًا محوريًا، حيث تعتبر بيانًا رسميًا يوضح الغرض الأساسي للمؤسسة، وما تسعى إلى تحقيقه على المدى الطويل. الرسالة تحدد سبب وجود المنظمة وتوجه عملياتها واستراتيجياتها نحو تحقيق أهداف معينة تتوافق مع قيمها الأساسية.

6-4-1دور الرسالة في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي

-تحديد الغرض والرؤية: الرسالة توضح بشكل دقيق الغرض من وجود المؤسسة، وما الذي تسعى إلى تحقيقه لخدمة عملائها وأصحاب المصلحة.

-توجيه الاستراتيجية: توفر الرسالة إطارًا عامًّا لتوجيه القرارات الاستراتيجية، مما يساعد المؤسسة على الحفاظ على التركيز على الأنشطة التي تتماشى مع أهدافها.

-توحيد الجهود: الرسالة تساعد في توحيد جهود جميع أعضاء المؤسسة، من موظفين وإداريين، نحو هدف مشترك. هذا التوحيد يعزز التماسك داخل المنظمة ويخلق هوية واضحة.

-بناء الثقافة التنظيمية: الرسالة تعكس قيم وأهداف المؤسسة، وتلعب دورًا كبيرًا في تشكيل ثقافتها وتحديد طريقة عملها.

التواصل مع الأطراف الخارجية: تستخدم الرسالة في التواصل مع العملاء، المساهمين، والشركاء لشرح ما تقوم به المؤسسة وكيف تساهم في تلبية احتياجاتهم. [15]

6-4-2مكونات الرسالة في نموذج فايفر:

-الغرض: تحديد الغاية الأساسية من وجود المؤسسة (لماذا تعمل المؤسسة؟).

-العملاء المستهدفون: توضيح الفئة أو الفئات التي تسعى المؤسسة لخدمتها، سواء كانت أفرادًا أو شركات أو مجتمعات.

-. المنتجات أو الخدمات: تحديد نوع المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المؤسسة لتحقيق رسالتها.

-. القيم الأساسية: توضيح المبادئ والقيم التي تحكم عمل المؤسسة، مثل النزاهة، الجودة، الابتكار، المسؤولية الاجتماعية.

-. الميزة التنافسية: توضيح ما يميز المؤسسة عن غيرها من المنافسين، وما يجعلها فريدة في السوق.

6-4-3مثال على رسالة مؤسسة:

شركة تصنيع السيارات قد تكون رسالتها:

“نسعى إلى توفير وسائل نقل مبتكرة ومستدامة تلبي احتياجات الأجيال الحالية والمستقبلية، من خلال التركيز على الابتكار، الجودة، وحماية البيئة.”
6-4-4أهمية الرسالة في التخطيط الاستراتيجي:

-استدامة الاستراتيجية: تساعد الرسالة في الحفاظ على اتساق الاستراتيجية مع القيم والأهداف طويلة الأجل. [16]

-المرونة: الرسالة توفر أساسًا لتكييف الاستراتيجية مع التغيرات في السوق أو البيئة المحيطة، مع الحفاظ على الغاية الأساسية.

-. تحفيز الابتكار: عندما تكون الرسالة واضحة وموجهة نحو المستقبل، فإنها تشجع المؤسسة على البحث عن طرق مبتكرة لتحقيق أهدافها.

-وبذلك يمكن أن توضح بأنه:
الرسالة في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي هي الأساس الذي يُبنى عليه كل من التخطيط والتنفيذ. من خلال تحديد الغرض والقيم والمجالات التي تركز عليها المؤسسة، تساهم الرسالة في توجيه الأنشطة وضمان أن كل القرارات الاستراتيجية تتماشى مع الرؤية طويلة الأمد[17].

– مجالات العملLOB :

في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي تشير إلى الأقسام أو الأنشطة التي تتعامل فيها المؤسسة مع أسواق أو مجموعات منتجات أو خدمات معينة. تعتبر مجالات العمل جزءًا مهمًا من تخطيط وتنفيذ الاستراتيجيات لأنها تتيح تقسيم الأنشطة على أساس نوع العمل أو السوق، مما يسهل إدارة الموارد وتخصيصها بفعالية.

في كثير من الأحيان لتطوير استراتيجيات مخصصة لكل قطاع أو نشاط تجاري ( (SBU في نموذج فايفر، يتم التركيز على كل مجال عمل بشكل مستقل لتحليل أدائه وتحديد الاستراتيجيات المناسبة لتحسينه. يُستخدم مفهوم مجالات العمل جنبًا إلى جنب مع وحدات العمل الاستراتيجي [18] .

7-1خصائص مجالات العمل في نموذج فايفر

-تركيز محدد على المنتجات أو الخدمات: كل مجال عمل يتعامل مع منتج أو خدمة معينة تقدمها المؤسسة.

-استقلالية نسبية في الإدارة: يشبه هذا المفهوم وحدات العمل الاستراتيجي (SBU)، حيث تتمتع كل LOB باستقلالية نسبية في اتخاذ القرارات المتعلقة باستراتيجيتها وأدائها.

-أهداف محددة: كل LOB يتبع أهدافًا استراتيجية تختلف عن المجالات الأخرى ولكنها تساهم في تحقيق الرؤية العامة للمؤسسة.

-تخصيص الموارد: يتم تخصيص الموارد (مثل التمويل والموظفين) بناءً على احتياجات كل مجال عمل وأدائه.

-مرتبطة بالسوق: مجالات العمل مرتبطة بتقديم منتجات أو خدمات محددة للسوق المستهدف، ما يسمح بتحليل المنافسة وتخصيص الاستراتيجيات.
7-2أمثلة على مجالات العمل (LOB) في المؤسسات الكبيرة:

-قطاع التكنولوجيا:

مجال العمل يمكن أن يكون تطوير البرمجيات، حلول الحوسبة السحابية، أو الأمن السيبراني.

لكل مجال من هذه المجالات استراتيجيات وأسواق مختلفة تحتاج إلى إدارة منفصلة.

-قطاع التصنيع:

مجال العمل يمكن أن يكون تصنيع الأجهزة المنزلية، السيارات، أو المعدات الثقيلة.

كل LOB قد يتطلب خططًا واستراتيجيات لتطوير المنتجات، تحسين سلاسل التوريد، والابتكار.

– قطاع الخدمات:

مجال العمل قد يشمل الخدمات المصرفية، التأمين، أو الاستشارات.

تتطلب كل خدمة تطوير استراتيجيات تعتمد على تحليل احتياجات السوق، تحسين خدمة العملاء، ورفع مستوى الكفاءة التشغيلية. [19]
7-3دور مجالات العمل (LOB) في التخطيط الاستراتيجي وفق نموذج فايفر:

-تحليل الأداء: من خلال تقسيم الأنشطة إلى مجالات عمل، يمكن تحليل أداء كل مجال بشكل فردي، مما يسهل تحديد نقاط القوة والضعف وتخصيص الجهود لتحسين الأداء.

-تطوير استراتيجيات مخصصة: يمكن لكل LOB تطوير استراتيجيات خاصة به بناءً على احتياجات السوق والمنافسة، ما يساهم في تحقيق أهداف المؤسسة على مستوى متعدد.

-تخصيص الموارد بفعالية: يتيح التركيز على مجالات العمل تخصيص الموارد البشرية والمالية بفعالية أكبر، حيث يتم توجيه الموارد إلى المجالات الأكثر أهمية وربحية.

-. تعزيز الابتكار: يتيح تقسيم الأنشطة إلى مجالات عمل تقديم حلول مبتكرة لكل سوق أو منتج على حدة، مما يزيد من قدرة المؤسسة على التكيف مع التغيرات في السوق.

-. إدارة المخاطر: بوجود مجالات عمل متعددة، يمكن للمؤسسة توزيع المخاطر عبر القطاعات المختلفة. إذا تعرض أحد المجالات لتحديات، يمكن أن تستمر المجالات الأخرى في تحقيق الأرباح والاستقرار.

7-4العلاقة بين LOB و:SBU

LOB (مجالات العمل): تركز بشكل أكبر على العمليات والأنشطة اليومية لتقديم منتجات أو خدمات معينة.

SBU (وحدات العمل الاستراتيجي): تهتم بشكل أساسي بالقرارات الاستراتيجية الكبرى لكل وحدة، مع تركيز على النمو، الابتكار، وتطوير الأسواق الجديدة.
7-5التحديات المتعلقة بمجالات العمل (LOB) :

– تنسيق الاستراتيجيات: يمكن أن يكون من الصعب تنسيق الاستراتيجيات بين مجالات العمل المختلفة لضمان تماشيها مع الأهداف الاستراتيجية العامة للمؤسسة.

– المنافسة الداخلية: في بعض الأحيان، قد تتنافس مجالات العمل على الموارد أو الأسواق، مما يخلق تحديات في الإدارة وتخصيص الموارد.

-إدارة الأداء: متابعة الأداء على مستوى مجالات العمل يتطلب نظامًا قويًا للقياس والتحليل للتأكد من أن كل مجال يعمل بكفاءة.

7-5أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) المرتبطة بمجالات العمل(LOB):

معدل النمو في كل مجال عمل: قياس نسبة النمو في الإيرادات أو الحصة السوقية لكل مجال عمل.

هامش الربح لكل مجال عمل: قياس الربحية التي يحققها كل LOB.

نسبة العملاء الجدد: قياس عدد العملاء الجدد الذين تم استقطابهم في كل مجال عمل.

معدل الابتكار: عدد المنتجات أو الخدمات الجديدة التي تم تطويرها وإطلاقها في كل LOB.
باختصار، مجالات العمل (LOB) في نموذج فايفر توفر طريقة لتنظيم الأنشطة الاستراتيجية على مستوى أقسام أو منتجات محددة، مما يسهم في تحقيق أقصى فعالية في تخصيص الموارد وتحسين الأداء[20]

8-وحدات العمل الاستراتيجي SBU :

هي أقسام أو وحدات داخل المؤسسة الكبيرة، تتمتع باستقلالية إدارية واستراتيجية في عملها، ولها مسؤوليات محددة عن تخطيط وتنفيذ استراتيجياتها الخاصة. تُستخدم وحدات العمل الاستراتيجي عادة في الشركات متعددة الأنشطة أو الشركات التي تعمل في مجالات وأسواق مختلفة. يتيح تقسيم المؤسسة إلى وحدات عمل استراتيجي مرونة أكبر في الإدارة ويساعد على تركيز الجهود في تحقيق الأهداف الخاصة بكل وحدة. [21]

1-8الخصائص الرئيسية لوحدات العمل الاستراتيجي :(SBU)

-الاستقلالية: تتمتع كل وحدة عمل استراتيجي باستقلالية في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملياتها واستراتيجياتها، مما يسمح لها بالتركيز على سوق معين أو مجموعة من المنتجات.

-الأهداف الخاصة: لكل وحدة أهداف واستراتيجيات خاصة بها تختلف عن الوحدات الأخرى، لكنها تتماشى مع الأهداف العامة للمؤسسة الأم.

-الموارد: يتم تخصيص الموارد لكل وحدة بناءً على احتياجاتها الخاصة واستراتيجياتها.

-الأسواق أو المنتجات: عادة ما تركز كل وحدة عمل استراتيجي على سوق محدد أو فئة من المنتجات التي تتميز بها وتستهدف عملاء محددين.

-إدارة منفصلة: لكل وحدة مدير أو فريق إداري خاص بها مسؤول عن الأداء التشغيلي والاستراتيجي للوحدة. [22]

8-2الفوائد الرئيسية لنظام وحدات العمل الاستراتيجي:

1-زيادة التركيز: حيث يمكن للشركة توجيه كل وحدة نحو أهداف محددة بناءً على احتياجات السوق التي تخدمها.

2-المرونة: يتيح هذا النموذج قدرة أكبر على الاستجابة لتغيرات السوق أو التحديات المختلفة.

3-تخصيص الموارد بشكل فعال: تستطيع الشركة تخصيص الموارد بشكل يتناسب مع احتياجات وأولويات كل وحدة عمل استراتيجي.

4-تحسين الأداء: كل وحدة يمكن أن تركز على تحسين أدائها في السوق الخاص بها، مما يؤدي إلى تحسين الأداء العام للمؤسسة.

8-2-1الأمثلة:

شركات مثل جنرال إلكتريك (GE) أو سوني، التي تعمل في قطاعات صناعية مختلفة، غالبًا ما تستخدم وحدات العمل الاستراتيجي لتقسيم أعمالها إلى وحدات منفصلة تتعامل مع منتجات أو خدمات محددة، مثل الإلكترونيات، أو الرعاية الصحية، أو الطاقة.

8-2-2التحديات:

التنسيق بين الوحدات: في بعض الأحيان، قد يكون من الصعب تنسيق الجهود بين وحدات العمل المختلفة وضمان أن جميعها تعمل نحو نفس الأهداف الاستراتيجية.

المنافسة الداخلية: قد تتنافس وحدات العمل الاستراتيجي فيما بينها على الموارد داخل الشركة الأم.

نظام وحدات العمل الاستراتيجي يساعد المؤسسات الكبيرة على تنظيم أعمالها بكفاءة أكبر وتحقيق أداء متميز في مختلف الأسواق والقطاعات.

9- مؤشرات الأداء الرئيسية KPI,s :

تعتبر أدوات مهمة لقياس مدى تقدم المؤسسة نحو تحقيق أهدافها الاستراتيجية. KPIs تساعد في تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى مقاييس قابلة للقياس، وتوفر نظرة شاملة حول الأداء الفعلي للمؤسسة مقارنة بالأهداف الموضوعة. وفي سياق نموذج فايفر، تلعب مؤشرات الأداء دورًا حيويًا في مرحلة التقييم والمراقبة لضمان سير الاستراتيجية في المسار الصحيح[23].

9-1خصائص مؤشرات قياس الأداء الرئيسية KPIs في نموذج فايفر:

-قابلة للقياس: يجب أن تكون المؤشرات محددة وقابلة للقياس الكمي حتى يتمكن المديرون من متابعة التقدم. على سبيل المثال، قياس نسبة النمو في الإيرادات أو رضا العملاء.

-مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية: يتم تصميم KPIs بناءً على الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. كل مؤشر يجب أن يعكس أحد الأهداف المهمة.
-قابلة للتحقيق: يجب أن تكون المؤشرات واقعية وقابلة للتحقيق بناءً على الإمكانيات المتاحة.
-ذات صلة: يجب أن تكون المؤشرات ذات علاقة مباشرة بأداء المؤسسة والمجالات التي تحتاج إلى تحسين أو تطوير. [24]

-. محددة زمنيًا: يجب تحديد إطار زمني لتحقيق الأهداف المرتبطة بـ KPIs، سواء كان ذلك شهريًا، ربع سنويًا، أو سنويًا.

9-1-1أمثلة على KPIs في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي:

-مؤشرات الأداء المالية:

نمو الإيرادات: نسبة نمو الإيرادات مقارنة بالفترة السابقة.

هامش الربح الصافي: قياس نسبة الربح الصافي بالنسبة للإيرادات.

العائد على الاستثمار (ROI): قياس مدى كفاءة استثمار الموارد في تحقيق العائد.

-مؤشرات الأداء الخاصة بالعمليات:

كفاءة الإنتاج: قياس عدد المنتجات المنتجة خلال فترة معينة مقارنة بعدد المنتجات المخطط له.

نسبة العيوب: قياس نسبة المنتجات أو الخدمات التي تحتوي على عيوب من إجمالي الإنتاج.

زمن دورة الإنتاج: قياس المدة الزمنية التي يستغرقها إتمام عملية الإنتاج من البداية إلى النهاية.

-مؤشرات الأداء الخاصة بالعملاء:

رضا العملاء: قياس مستوى رضا العملاء من خلال استطلاعات الرأي أو تحليل الملاحظات.

نسبة الاحتفاظ بالعملاء: قياس نسبة العملاء الذين يستمرون في التعامل مع المؤسسة على مر الزمن.
حصة السوق: قياس حصة المؤسسة من السوق مقارنة بالمنافسين.
-مؤشرات الأداء الخاصة بالابتكار والتعلم:

عدد المنتجات أو الخدمات الجديدة: قياس عدد المنتجات أو الخدمات الجديدة التي تم تطويرها وإطلاقها.

نسبة الإنفاق على البحث والتطوير: قياس نسبة الميزانية المخصصة للبحث والتطوير مقارنة بالإيرادات.

معدل اعتماد التكنولوجيا الجديدة: قياس مدى اعتماد المؤسسة على التكنولوجيا أو الأدوات الجديدة لتحسين الأداء.
-مؤشرات الأداء الخاصة بالموارد البشرية:

معدل دوران الموظفين: قياس نسبة الموظفين الذين يغادرون المؤسسة خلال فترة زمنية معينة.

مستوى الرضا الوظيفي: قياس مدى رضا الموظفين عن العمل من خلال الاستبيانات.

نسبة الغياب: قياس نسبة غياب الموظفين مقارنة بالعدد الإجمالي للموظفين. [25]

9-2 دور KPIs في دورة التخطيط الاستراتيجي لنموذج فايفر:

-التقييم المستمر: باستخدام KPIs، يمكن للمؤسسة مراقبة الأداء بانتظام لضمان تقدمها نحو الأهداف الاستراتيجية.

-تحسين القرارات: تساعد مؤشرات الأداء في تقديم رؤى قائمة على البيانات تساعد في اتخاذ قرارات أكثر دقة واستنادًا إلى الأداء الفعلي.

-التحفيز والمساءلة: تشجع KPIs الموظفين والإدارة على تحقيق النتائج المستهدفة وتساعد في تحديد المسؤوليات.

-التعديل السريع: في حال كانت المؤشرات تظهر تراجعًا أو عدم التقدم، يمكن للمؤسسة تعديل استراتيجيتها بسرعة وتحديد النقاط التي تحتاج إلى تحسين.

9-3أهمية مؤشرات الأداء KPIs في التخطيط الاستراتيجي:

تركيز الجهود: KPIs تساعد المؤسسة على توجيه جهودها ومواردها نحو الأنشطة التي تساهم بشكل أكبر في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

توجيه الأداء: تقدم KPIs معايير واضحة لتقييم الأداء وتحسينه بمرور الوقت.

التحليل الموضوعي: توفر مقاييس كمية وموضوعية لتقييم مدى نجاح الاستراتيجيات، بدلاً من الاعتماد على التقييمات الشخصية أو غير المستندة إلى بيانات. [26]

باختصار، مؤشرات قياس الأداء الرئيسية (KPIs) هي أداة محورية في متابعة وتقييم نجاح الاستراتيجية في نموذج فايفر، حيث تربط الأهداف الاستراتيجية بالنتائج الفعلية وتضمن تحقيق التقدم المطلوب. [27]

–10 تحليل الفجوات :Gap Analysis

في إطار نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي هو أداة مهمة لتحديد الفجوات بين الوضع الحالي للمؤسسة وما ترغب في تحقيقه في المستقبل. يهدف هذا التحليل إلى تقييم الفروقات بين الأداء الحالي للمؤسسة وأهدافها الاستراتيجية المرسومة، وذلك بغرض تحديد الثغرات التي تحتاج إلى تحسين وتوجيه الجهود نحو سد هذه الفجوات.

1-10خطوات تحليل الفجوة في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي:

-تحديد الوضع الحالي:

تبدأ العملية بتحليل الأداء الحالي للمؤسسة من خلال تقييم البيئة الداخلية والخارجية باستخدام أدوات مثل تحليل SWOT (نقاط القوة، نقاط الضعف، الفرص، والتهديدات.

يتم تحليل العمليات الحالية، الموارد، المهارات، والقدرات المتاحة لتكوين صورة واضحة عن الوضع الراهن.

-. تحديد الأهداف المستقبلية:

بناءً على الرؤية والرسالة الخاصة بالمؤسسة، يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية المستقبلية التي ترغب المؤسسة في تحقيقها خلال فترة زمنية معينة.

الأهداف قد تشمل النمو المالي، تحسين العمليات، اكتساب حصة أكبر من السوق، أو تعزيز الابتكار.
-تحليل الفجوة:

يتم مقارنة الأداء الحالي مع الأهداف المستقبلية لتحديد الفجوات. هذه الفجوات قد تكون مرتبطة بموارد غير كافية، مهارات غير متوفرة، ضعف في العمليات، أو مشاكل في التكنولوجيا.

يمكن تصنيف الفجوات إلى أنواع مختلفة: فجوات الأداء (Performance Gaps)، فجوات الموارد (Resource Gaps)، فجوات المهارات (Skill Gaps)، وفجوات العمليات (Process Gaps) .

مقال قد يهمك : الشرطة المغربية تقتحم صالة أفراح لتمنع حفل تزويج طفلة عمرها 12 سنة بتطوان.

-تطوير استراتيجيات لسد الفجوة:

بعد تحديد الفجوات، يتم تطوير استراتيجيات وخطط تنفيذية لسد هذه الفجوات. تشمل هذه الاستراتيجيات تحسين العمليات، تدريب الموظفين، الاستثمار في التكنولوجيا، أو تعديل الهيكل التنظيمي.

يتم تحديد الأولويات بناءً على مدى تأثير الفجوات على الأهداف الاستراتيجية.

-التنفيذ والمراقبة:

بعد وضع الاستراتيجيات، يتم تنفيذها ومراقبة التقدم نحو سد الفجوات بشكل دوري. تتضمن هذه المرحلة مراجعة وتعديل الاستراتيجيات حسب الحاجة لضمان تحقيق النتائج المرجوة.

2-10 أهمية تحليل الفجوة في نموذج فايفر:

تحسين الأداء: يساعد تحليل الفجوة في تحديد الثغرات التي تعيق الأداء الحالي للمؤسسة وتمنعها من تحقيق أهدافها.

تركيز الجهود: يتيح التحليل للمؤسسة توجيه مواردها وجهودها نحو المجالات التي تحتاج إلى تحسين أو تطوير.

التخطيط الفعال: يساعد التحليل على تطوير استراتيجيات واقعية وقابلة للتنفيذ مبنية على فهم عميق للفجوات الموجودة.

التكيف مع التغيرات: من خلال تحليل الفجوة، يمكن للمؤسسة اكتشاف الحاجات المستقبلية والتكيف مع التغيرات في السوق أو البيئة التنظيمية بشكل أسرع.
3-10مثال على تحليل الفجوة:

إذا كانت مؤسسة ترغب في زيادة حصتها السوقية بنسبة 10% خلال 3 سنوات، ولكن تحليل الأداء الحالي أظهر أن قدرات التسويق لديها غير كافية لدعم هذا الهدف، فهذا يعني وجود فجوة في قدرات التسويق. قد تحتاج المؤسسة إلى تطوير قسم التسويق، تعزيز فريق العمل أو الاستثمار في تقنيات تسويق جديدة لسد هذه الفجوة.

باختصار، تحليل الفجوة في نموذج فايفر يعد خطوة أساسية للتأكد من أن المؤسسة مستعدة بشكل كافٍ لتحقيق أهدافها الاستراتيجية من خلال تحديد العقبات وإيجاد حلول مناسبة للتغلب على الصعاب[28]

11- تنفيذ الخطة Implementation :

يتم شرح الخطة بالتفصيل لجميع مدراء الصف الأول والثاني من خلال سلسلة من اللقاءات والاجتماعات ويتم شرحها بالمجمل لباقي موظفي المؤسسة

يبدأ التنفيذ بالخطة ويجب أن يرتبط تنفيذ الخطة بالتقييم السنوي للإدارات والموظفين وكذلك بالحوافز المالية.

بدأ التنفيذ :

وفي هذه المرحلة يتم بدأ تنفيذ الخطة وكتابتها .

– ويتم إعادة صياغة الخطة وكتابتها وعرضها علي المسئولين لمراجعتها وتقديم أي مقترحات للتعديل قبل عرضها في صورتها النهائية .

– يتم تجميع الموظفين جميعا داخل المؤسسة وعرض الرؤية العامة والأهداف والرسالة والقيم عليهم وتجميع الأقسام والوحدات وعرض بتفاصيل أكبر الجزء الخاص بهم والمطلوب منهم خلال الفترة المقبلة.

– تحفيز الجميع وتوجيهم للبدأ في الخطة الجديدة وايقاف الخطة القديمة فالخطة تبدأ التنفيذ عندما يلتزم بها الجميع .

12- دمج الخطة الاستراتيجية مع خطة العمل Business Planning

يتم ارسال جميع مؤشرات الأداء للأقسام التنفيذية لكي يتم دمجها مع خططهم التشغيلية حتى لا يغردوا خارج السرب. وسنوياً يتم الاجتماع بهم في مرحلة التخطيط لمراجعة مؤشرات الأداء ودمج مؤشرات جديدة.

الدمج مع التخطيط التشغيلي :

التخطيط التشغيلي يهتم بالخطط قصيرة المدي أقل من سنة بخلاف التخطيط الإستراتيجي يهتم بالرؤية الإستراتيجية طويلة المدي أكثر من ثلاث سنوات يتكون التخطيط التشغيلي من أربعة عناصر مهمة (الأهداف – الوسائل – السياسات – المهام (.

ويتكون التخطيط الإستراتيجي من عناصر أخري ( الرؤية – القيم – الرسالة – الاهداف العامة – تحليل الفجوات – مجالات العمل – هيكل المؤسسة – والتخطيط التشغيلي فهو خطوة من خطوات التخطيط الإستراتيجي ) .

التخطيط التشغيلي يستمد الاهداف العامة من الواقع بشكل يهدف إلي تنفيذ الرؤية العامة والخطة الإستراتيجية فالتخطيط التشغيلي يهتم جدا بالواقعية والتفاصيل فالتخطيط التشغيلي هو تحويل التخطيط الإستراتيجي إلي واقع فعلا وخطوات تنفيذية علي الأرض .

7-3دور مجالات العمل (LOB) في التخطيط الاستراتيجي وفق نموذج فايفر:

– تحليل الأداء: من خلال تقسيم الأنشطة إلى مجالات عمل، يمكن تحليل أداء كل مجال بشكل فردي، مما يسهل تحديد نقاط القوة والضعف وتخصيص الجهود لتحسين الأداء.

– تخصيص الموارد بفعالية: يتيح التركيز على مجالات العمل تخصيص الموارد البشرية والمالية بفعالية أكبر، حيث يتم توجيه الموارد إلى المجالات الأكثر أهمية وربحية.

7-4العلاقة بين LOB و:SBU

LOB (مجالات العمل): تركز بشكل أكبر على العمليات والأنشطة اليومية لتقديم منتجات أو خدمات معينة.

SBU (وحدات العمل الاستراتيجي): تهتم بشكل أساسي بالقرارات الاستراتيجية الكبرى لكل وحدة، مع تركيز على النمو، الابتكار، وتطوير الأسواق الجديدة.

7-5التحديات المتعلقة بمجالات العمل (LOB) :

-إدارة الأداء: متابعة الأداء على مستوى مجالات العمل يتطلب نظامًا قويًا للقياس والتحليل للتأكد من أن كل مجال يعمل بكفاءة[30].

7-5أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) المرتبطة بمجالات العمل(LOB):

معدل النمو في كل مجال عمل: قياس نسبة النمو في الإيرادات أو الحصة السوقية لكل مجال عمل.

هامش الربح لكل مجال عمل: قياس الربحية التي يحققها كل LOB .

نسبة العملاء الجدد: قياس عدد العملاء الجدد الذين تم استقطابهم في كل مجال عمل.

8- وحدات العمل الاستراتيجي SBU :

1-8 الخصائص الرئيسية لوحدات العمل الاستراتيجي :(SBU)

– الاستقلالية: تتمتع كل وحدة عمل استراتيجي باستقلالية في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملياتها واستراتيجياتها، مما يسمح لها بالتركيز على سوق معين أو مجموعة من المنتجات.

– الأهداف الخاصة: لكل وحدة أهداف واستراتيجيات خاصة بها تختلف عن الوحدات الأخرى، لكنها تتماشى مع الأهداف العامة للمؤسسة الأم.

– الموارد: يتم تخصيص الموارد لكل وحدة بناءً على احتياجاتها الخاصة واستراتيجياتها.
– الأسواق أو المنتجات: عادة ما تركز كل وحدة عمل استراتيجي على سوق محدد أو فئة من المنتجات التي تتميز بها وتستهدف عملاء محددين.

– إدارة منفصلة: لكل وحدة مدير أو فريق إداري خاص بها مسؤول عن الأداء التشغيلي والاستراتيجي للوحدة. [32]
8-2الفوائد الرئيسية لنظام وحدات العمل الاستراتيجي:

1- زيادة التركيز: حيث يمكن للشركة توجيه كل وحدة نحو أهداف محددة بناءً على احتياجات السوق التي تخدمها.

2- المرونة: يتيح هذا النموذج قدرة أكبر على الاستجابة لتغيرات السوق أو التحديات المختلفة.

3- تخصيص الموارد بشكل فعال: تستطيع الشركة تخصيص الموارد بشكل يتناسب مع احتياجات وأولويات كل وحدة عمل استراتيجي.

4- تحسين الأداء: كل وحدة يمكن أن تركز على تحسين أدائها في السوق الخاص بها، مما يؤدي إلى تحسين الأداء العام للمؤسسة.

8-2-1الأمثلة:

8-2-2التحديات:

المنافسة الداخلية: قد تتنافس وحدات العمل الاستراتيجي فيما بينها على الموارد داخل الشركة الأم.

نظام وحدات العمل الاستراتيجي يساعد المؤسسات الكبيرة على تنظيم أعمالها بكفاءة أكبر وتحقيق أداء متميز في مختلف الأسواق والقطاعات[33].

9- مؤشرات الأداء الرئيسية KPI,s:

9-1خصائص مؤشرات قياس الأداء الرئيسية KPIs في نموذج فايفر:

– مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية: يتم تصميم KPIs بناءً على الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. كل مؤشر يجب أن يعكس أحد الأهداف المهمة.
– قابلة للتحقيق: يجب أن تكون المؤشرات واقعية وقابلة للتحقيق بناءً على الإمكانيات المتاحة.
– ذات صلة: يجب أن تكون المؤشرات ذات علاقة مباشرة بأداء المؤسسة والمجالات التي تحتاج إلى تحسين أو تطوير[35].

-. محددة زمنيًا: يجب تحديد إطار زمني لتحقيق الأهداف المرتبطة بـ KPIs، سواء كان ذلك شهريًا، ربع سنويًا، أو سنويًا.

9-1-1أمثلة على KPIs في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي:

-مؤشرات الأداء المالية:

نمو الإيرادات: نسبة نمو الإيرادات مقارنة بالفترة السابقة.

هامش الربح الصافي: قياس نسبة الربح الصافي بالنسبة للإيرادات.

العائد على الاستثمار (ROI): قياس مدى كفاءة استثمار الموارد في تحقيق العائد.

– مؤشرات الأداء الخاصة بالعمليات:

كفاءة الإنتاج: قياس عدد المنتجات المنتجة خلال فترة معينة مقارنة بعدد المنتجات المخطط له.

نسبة العيوب: قياس نسبة المنتجات أو الخدمات التي تحتوي على عيوب من إجمالي الإنتاج.

زمن دورة الإنتاج: قياس المدة الزمنية التي يستغرقها إتمام عملية الإنتاج من البداية إلى النهاية.

– مؤشرات الأداء الخاصة بالعملاء:

رضا العملاء: قياس مستوى رضا العملاء من خلال استطلاعات الرأي أو تحليل الملاحظات.

نسبة الاحتفاظ بالعملاء: قياس نسبة العملاء الذين يستمرون في التعامل مع المؤسسة على مر الزمن.

حصة السوق: قياس حصة المؤسسة من السوق مقارنة بالمنافسين.

– مؤشرات الأداء الخاصة بالابتكار والتعلم:

عدد المنتجات أو الخدمات الجديدة: قياس عدد المنتجات أو الخدمات الجديدة التي تم تطويرها وإطلاقها.

نسبة الإنفاق على البحث والتطوير: قياس نسبة الميزانية المخصصة للبحث والتطوير مقارنة بالإيرادات.

معدل اعتماد التكنولوجيا الجديدة: قياس مدى اعتماد المؤسسة على التكنولوجيا أو الأدوات الجديدة لتحسين الأداء[36].

– مؤشرات الأداء الخاصة بالموارد البشرية:

معدل دوران الموظفين: قياس نسبة الموظفين الذين يغادرون المؤسسة خلال فترة زمنية معينة.

مستوى الرضا الوظيفي: قياس مدى رضا الموظفين عن العمل من خلال الاستبيانات.

نسبة الغياب: قياس نسبة غياب الموظفين مقارنة بالعدد الإجمالي للموظفين.

9-2 دور KPIs في دورة التخطيط الاستراتيجي لنموذج فايفر:

– التقييم المستمر: باستخدام KPIs، يمكن للمؤسسة مراقبة الأداء بانتظام لضمان تقدمها نحو الأهداف الاستراتيجية.

– تحسين القرارات: تساعد مؤشرات الأداء في تقديم رؤى قائمة على البيانات تساعد في اتخاذ قرارات أكثر دقة واستنادًا إلى الأداء الفعلي.

– التحفيز والمساءلة: تشجع KPIs الموظفين والإدارة على تحقيق النتائج المستهدفة وتساعد في تحديد المسؤوليات.

9- 3أهمية مؤشرات الأداء KPIs في التخطيط الاستراتيجي:

توجيه الأداء: تقدم KPIs معايير واضحة لتقييم الأداء وتحسينه بمرور الوقت.

التحليل الموضوعي: توفر مقاييس كمية وموضوعية لتقييم مدى نجاح الاستراتيجيات، بدلاً من الاعتماد على التقييمات الشخصية أو غير المستندة إلى بيانات.

–10 تحليل الفجوات : Gap Analysis

1-10خطوات تحليل الفجوة في نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي:

– تحديد الوضع الحالي:

يتم تحليل العمليات الحالية، الموارد، المهارات، والقدرات المتاحة لتكوين صورة واضحة عن الوضع الراهن.

-. تحديد الأهداف المستقبلية:

الأهداف قد تشمل النمو المالي، تحسين العمليات، اكتساب حصة أكبر من السوق، أو تعزيز الابتكار.

– تحليل الفجوة:

– تطوير استراتيجيات لسد الفجوة:

يتم تحديد الأولويات بناءً على مدى تأثير الفجوات على الأهداف الاستراتيجية.

– التنفيذ والمراقبة:

2-10 أهمية تحليل الفجوة في نموذج فايفر:

تحسين الأداء: يساعد تحليل الفجوة في تحديد الثغرات التي تعيق الأداء الحالي للمؤسسة وتمنعها من تحقيق أهدافها.

تركيز الجهود: يتيح التحليل للمؤسسة توجيه مواردها وجهودها نحو المجالات التي تحتاج إلى تحسين أو تطوير.

التكيف مع التغيرات: من خلال تحليل الفجوة، يمكن للمؤسسة اكتشاف الحاجات المستقبلية والتكيف مع التغيرات في السوق أو البيئة التنظيمية بشكل أسرع[40].

3-10مثال على تحليل الفجوة:

إذا كانت مؤسسة ترغب في زيادة حصتها السوقية بنسبة 10% خلال 3 سنوات، ولكن تحليل الأداء الحالي أظهر أن قدرات التسويق لديها غير كافية لدعم هذا الهدف، فهذا يعني وجود فجوة في قدرات التسويق. قد تحتاج المؤسسة إلى تطوير قسم التسويق، تعزيز فريق العمل أو الاستثمار في تقنيات تسويق جديدة لسد هذه الفجوة.

مقال قد يهمك : كريم هيباوي : المسؤولية المدنية في المجال البيئي

باختصار، تحليل الفجوة في نموذج فايفر يعد خطوة أساسية للتأكد من أن المؤسسة مستعدة بشكل كافٍ لتحقيق أهدافها الاستراتيجية من خلال تحديد العقبات وإيجاد حلول مناسبة .

11- تنفيذ الخطة Implementation :

يبدأ التنفيذ بالخطة ويجب أن يرتبط تنفيذ الخطة بالتقييم السنوي للإدارات والموظفين وكذلك بالحوافز المالية.

بدأ التنفيذ :وفي هذه المرحلة يتم بدأ تنفيذ الخطة وكتابتها :

– تحفيز الجميع وتوجيهم للبدأ في الخطة الجديدة وايقاف الخطة القديمة فالخطة تبدأ التنفيذ عندما يلتزم بها الجميع[41] .

12- دمج الخطة الاستراتيجية مع خطة العمل Business Planning

الدمج مع التخطيط التشغيلي :

التخطيط التشغيلي يهتم بالخطط قصيرة المدي أقل من سنة بخلاف التخطيط الإستراتيجي يهتم بالرؤية الإستراتيجية طويلة المدي أكثر من ثلاث سنواتىيتكون التخطيط التشغيلي من أربعة عناصر مهمة

) الأهداف – الوسائل – السياسات – المهام (.

الخاتمة

في ضوء ما تم عرضه من مراحل ومكونات نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي، يتضح أن هذا النموذج لا يقتصر على كونه إطارًا نظريًا، بل يمثل أداة عملية قابلة للتطبيق تساهم في إعادة توجيه المؤسسة نحو مستقبل أكثر وضوحًا واستقرارًا. ومن خلال التركيز على عناصر محورية مثل الرؤية، الرسالة، مجالات العمل، وحدات العمل الاستراتيجي، مؤشرات الأداء، وتحليل الفجوات، يوفر النموذج بنية متماسكة تمكّن المؤسسات من التحرك بطريقة منهجية ومدروسة نحو أهدافها طويلة المدى.

إن التخطيط الاستراتيجي الناجح لا يتمثل فقط في صياغة الوثائق والخطط، بل في القدرة على الدمج بين الرؤية الاستراتيجية والخطط التشغيلية، وفي إشراك جميع مستويات المؤسسة في عملية التنفيذ، بما يضمن التزامًا جماعيًا ومتابعة مستمرة. وفي هذا الإطار، يعزز نموذج فايفر من مبدأ التكامل بين التخطيط والتنفيذ، ويُذكّر بأن التغيير المؤسسي الفعّال لا يحدث بالقرارات العليا فقط، وإنما بتوحيد الجهود على مستوى الأفراد والفرق والإدارات.

وعليه، فإن تبنّي هذا النموذج يُعد خطوة استراتيجية واعية نحو تحسين الأداء المؤسسي، وزيادة القدرة على التكيّف مع التغيرات، وتعزيز ثقافة العمل المبني على النتائج. وتبقى القيمة الحقيقية لأي نموذج استراتيجي في مدى الالتزام بتطبيقه، والمرونة في مراجعته وتطويره، ومواءمته مع واقع المؤسسة وبيئتها الداخلية والخارجية.

لائحة المراجع بالعربية

عبدالعزيز، محمد (2016). التخطيط الاستراتيجي الفعال. الرياض: دار الميثاق.
حمزة، سعاد (2018). “النماذج التطبيقية للتخطيط في المنظمات الحديثة”، مجلة العلوم الإدارية والاقتصادية، العدد 12، ص. 87-103.
الطيب، خالد. (2022). “نموذج فيفر للتخطيط الاستراتيجي: تحليل نقدي”، مجلة الإدارة الحديثة، المجلد 9، العدد 4، ص. 114-129.

عبدالعزيز، محمد (2016). التخطيط الاستراتيجي الفعال، ص. 102.
الطيب، خالد. (2022). “نموذج فيفر للتخطيط الاستراتيجي: تحليل نقدي”، مجلة الإدارة الحديثة، ص. 123.
غانم، أ. (2019). “القيم المؤسسية ودورها في نجاح الخطط الاستراتيجية”، المجلة العربية للإدارة، العدد 20، ص. 65-70.

عبد العزيز، محمد. (2016). التخطيط الاستراتيجي الفعال. الرياض: دار الميثاق، ص. 110.
منصور، فاطمة. (2020). “دور الرؤية في تعزيز الأداء المؤسسي”، مجلة الإدارة الاستراتيجية، العدد 7، ص. 44-59.
الحسن، وليد. (2021). “كتابة الرؤية المؤسسية: الأسس والمعايير”، المجلة العربية للتخطيط، المجلد 11، العدد 2، ص. 75-88.
غانم، أحمد. (2019). “الرؤية التنظيمية وأثرها على التخطيط طويل المدى”، دراسات إدارية عربية، العدد 18، ص. 63-70.

الطيب، خالد. (2022). “نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي: تحليل نقدي”، مجلة الإدارة الحديثة، المجلد 9، العدد 4، ص. 125.
عبيد، سمير. (2017). أساسيات التخطيط الاستراتيجي. عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع، ص. 89-94.
منصور، فاطمة. (2020). “الرسالة التنظيمية ودورها في صياغة الاستراتيجية”، المجلة العربية للإدارة، العدد 8، ص. 72-80.
الحسن، وليد. (2021). “بناء رسالة المؤسسة الفعالة: الخطوات والتحديات”، المجلة الدولية للتخطيط الاستراتيجي، العدد 6، ص. 51-60.

عارف، سليم. (2021). مدخل إلى الاستراتيجية الحديثة. القاهرة: مركز النشر الإداري، ص. 190-202.
منصور، فاطمة. (2020). “تحليل وحدات الأعمال الاستراتيجية في المؤسسات متعددة الأنشطة”، المجلة العربية للإدارة، العدد 9، ص. 91-103.
عبد الفتاح، مازن. (2019). “العلاقة بين LOB و SBUفي الهيكل التنظيمي الحديث”، مجلة الأعمال والتطوير الإداري، العدد 13، ص. 67-74.
الخالدي، حسن. (2022). “تحديات التنسيق بين وحدات العمل الاستراتيجي”، مجلة الاقتصاد والإدارة، المجلد 15، العدد 1، ص. 50-60.

العتيبي، نواف. (2020). “فعالية مؤشرات الأداء الرئيسية في تقييم تنفيذ الاستراتيجية”، مجلة الإدارة العامة، العدد 22، ص. 70-82.
الزهراني، عادل. (2021). “مؤشرات الأداء في نموذج بطاقة الأداء المتوازن وتأثيرها على الأداء المؤسسي”، المجلة السعودية للإدارة، العدد 10، ص. 33-44.
الشمري، فيصل. (2019). الإدارة بالأهداف والمؤشرات KPI’s، الرياض: دار المعرفة للنشر، ص. 55-67.

, ص. 88-93.
البديوي، خالد. (2021). “تحليل الفجوة كمدخل لتطوير الأداء المؤسسي”، مجلة الدراسات الإدارية والاقتصادية، المجلد 9، العدد 2، ص. 51-63.
الجهني، عبدالله. (2022). تحليل الفجوة وأثره في التخطيط الاستراتيجي. الرياض: مركز الخبرة للتدريب الإداري، ص. 45-57.
الدوسري، ناصر. (2020). “فاعلية تحليل الفجوات في تحسين كفاءة التخطيط الإداري”، المجلة السعودية للإدارة العامة، العدد 18، ص. 39-50.

لاىحة المراجع الاجنبية

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. Haworth Press.

Pfeiffer, J. W. et al. (1991). Applied Strategic Planning,. 45-46.

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management،. 88.

Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 55-62.

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management, Haworth Press،. 91-94.

Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates,. 63-70.

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management, Haworth Press، ص. 96.

Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 71-80.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., &Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Free Press,. 145

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy, Pearson, pp. 256–265.

Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates,. 105-110.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 30-45.

Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Wiley, ص. 14-22.

Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 112-118.

Hughes, C., & Beatty, K. (2005). Becoming a Strategic Leader. Jossey-Bass, ص. 95-101.

Rummler, G. A., &Brache, A. P. (2012). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass

Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 135-142.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, ص. 182-190.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., &Lampel, J. (2005). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Simon and Schuster,

Pfeiffer, J. W., & Goodstein, L. D. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. San Diego, CA: University Associates.

[2]– Hughes, C., & Beatty, K. (2005). Becoming a Strategic Leader. Jossey-Bass, ص. 95-101.

Strategic Planning: A Comprehensive Guide. San Diego, CA: University Associates[3]-

[4]– Hughes, C., & Beatty, K. (2005). Becoming a Strategic Leader. Jossey-Bass,. 95-101.

[5]– Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. Haworth Press.

[6]– حمزة، سعاد (2018). “النماذج التطبيقية للتخطيط في المنظمات الحديثة”، مجلة العلوم الإدارية والاقتصادية، العدد 12، ص. 87-103

البديوي، خالد. (2021). “تحليل الفجوة كمدخل لتطوير الأداء المؤسسي”، مجلة الدراسات الإدارية والاقتصادية، المجلد 9، العدد 2، ص. 51-63.

[7]– Pfeiffer, J. W. et al. (1991). Applied Strategic Planning,. 45-46.

[8]– عبد الفتاح، مازن. (2019). “العلاقة بين LOB و SBUفي الهيكل التنظيمي الحديث”، مجلة الأعمال والتطوير الإداري، العدد 13، ص. 67-74.

[9]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 55-62.

[10]– Hughes, C., & Beatty, K. (2005). Becoming a Strategic Leader. Jossey-Bass, ص. 95-101.

[11]– منصور، فاطمة. (2020). “تحليل وحدات الأعمال الاستراتيجية في المؤسسات متعددة الأنشطة”، المجلة العربية للإدارة، العدد 9، ص. 91-103.

[12]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates,. 63-70.

[13]– عارف، سليم. (2021). مدخل إلى الاستراتيجية الحديثة. القاهرة: مركز النشر الإداري، ص. 190-202.

[14]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 71-80.

[15]– Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., &Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Free Press,. 145

[16]– Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., &Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Free Press,. 145

[17]– Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy, Pearson, pp. 256–265.

[18]– الحسن، وليد. (2021). “بناء رسالة المؤسسة الفعالة: الخطوات والتحديات”، المجلة الدولية للتخطيط الاستراتيجي، العدد 6، ص. 51-60.

[19]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates,. 105-110.

[20]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 112-118.

[21]– منصور، فاطمة. (2020). “الرسالة التنظيمية ودورها في صياغة الاستراتيجية”، المجلة العربية للإدارة، العدد 8، ص. 72-80.

[22]– Rummler, G. A., &Brache, A. P. (2012). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass

[23]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 135-142.

[24]– Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, ص. 182-190.

[25]–Mintzberg, H., Ahlstrand, B., &Lampel, J. (2005). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Simon and Schuster,

[26]– عبيد، سمير. (2017). أساسيات التخطيط الاستراتيجي. عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع، ص. 89-94.

[27]– Hughes, C., & Beatty, K. (2005). Becoming a Strategic Leader. Jossey-Bass, ص. 95-101.

[28]– الطيب، خالد. (2022). “نموذج فايفر للتخطيط الاستراتيجي: تحليل نقدي”، مجلة الإدارة الحديثة، المجلد 9، العدد 4، ص. 125.

[29]– Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy, Pearson, pp. 256–265.

[30]– غانم، أحمد. (2019). “الرؤية التنظيمية وأثرها على التخطيط طويل المدى”، دراسات إدارية عربية، العدد 18، ص. 63-70.

[31]– منصور، فاطمة. (2020). “دور الرؤية في تعزيز الأداء المؤسسي”، مجلة الإدارة الاستراتيجية، العدد 7، ص. 44-59.

[32]– غانم، أ. (2019). “القيم المؤسسية ودورها في نجاح الخطط الاستراتيجية”، المجلة العربية للإدارة، العدد 20، ص. 65-70.

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management, Haworth Press، ص. 96.

[33]– Pfeiffer, J. W., Goodstein, L. D., & Nolan, T. M. (1991). Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide. University Associates, ص. 105-110.

[34]– حمزة، سعاد (2018). “النماذج التطبيقية للتخطيط في المنظمات الحديثة”، مجلة العلوم الإدارية والاقتصادية، العدد 12، ص. 87-103.

[35]– Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, ص. 30-45.

[36]– Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Wiley, ص. 14-22.

[37]– العتيبي، نواف. (2020). “فعالية مؤشرات الأداء الرئيسية في تقييم تنفيذ الاستراتيجية”، مجلة الإدارة العامة، العدد 22، ص. 70-82.

[38]– حمزة، سعاد (2018). “النماذج التطبيقية للتخطيط في المنظمات الحديثة”، مجلة العلوم الإدارية والاقتصادية، العدد 12، ص. 87-103.

[39]– الزهراني، عادل. (2021). “مؤشرات الأداء في نموذج بطاقة الأداء المتوازن وتأثيرها على الأداء المؤسسي”، المجلة السعودية للإدارة، العدد 10، ص. 33-44.

[40]– الشمري، فيصل. (2019). الإدارة بالأهداف والمؤشرات KPI’s، الرياض: دار المعرفة للنشر، ص. 55-67.

[41]– Rummler, G. A., &Brache, A. P. (2012). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass, ص. 88-93.

[42]– Hughes, C., & Beatty, K. (2005). Becoming a Strategic Leader. Jossey-Bass, ص. 95-101.

[43]– عبدالعزيز، محمد (2016). التخطيط الاستراتيجي الفعال، ص. 102.